PENTINGNYA LEARNING AND DEVELOPMENT PADA ORGANISASI SAAT INI DAN MASA DEPAN

PENTINGNYA LEARNING AND DEVELOPMENT PADA ORGANISASI SAAT INI DAN MASA DEPAN....


 

Learning & Development Model

Proses 70-20-10 adalah pembelajaran dan pengembangan model yang dikembangkan oleh Michael Lombardo dan Robert Eichinger (2000) yang menggunakan tiga pendekatan untuk menyediakan sebuah platform pengembangan untuk para manajer senior dan pemimpin. Sekitar 70% dari pembelajaran disediakan melalui penggunaan tugas yang menantang dan pengalaman. Sekitar 20% dari pembelajaran dikembangkan melalui hubungan dan umpan balik. Sekitar 10% dari pembelajaran yang disampaikan melalui proses pelatihan formal.

Seperti Jay Cross (2011) menulis model 70-20-10 adalah metode preskriptif untuk mengembangkan pemimpin. Hal ini dibangun berdasarkan bagaimana orang menginternalisasi dan menerapkan apa yang mereka pelajari berdasarkan bagaimana mereka memperoleh pengetahuan.

The Center for Creative Leadership (2011), di mana model 70-20-10 dikembangkan, juga menyatakan bahwa model tersebut memang preskriptif. Sebuah penelitian, waktu diuji mengenai pedoman untuk mengembangkan manajer mengatakan bahwa kita harus memiliki tiga jenis pengalaman, menggunakan rasio 70-20-10: tugas yang menantang (70 persen), hubungan perkembangan (20 persen) dan kursus dan pelatihan (10 persen).

Beberapa telah menyatakan bahwa model 70-20-10 menjadi model pembelajaran baru untuk seluruh organisasi, namun, karena model ini hanya digunakan untuk mengembangkan manajer yaitu untuk posisi senior dan eksekutif, itu tidak berarti bahwa ini adalah model yang berguna untuk mengembangkan keterampilan dalam pembelajaran sehari-hari dan alur kerja yang terjadi dalam organisasi karena diterapkan dalam konteks yang berbeda dari apa yang dirancang.

Model 70-20-10 berguna untuk mengembangkan profesional selain manajer senior, tapi karena rasio pembelajaran bervariasi antara berbagai kelompok peserta didik (dan bahkan peserta didik individu dalam suatu kelompok), kita harus sangat berhati-hati mengambil pendekatan ini.

Menggunakan Rasio

Alasan model 70-20-10 tidak mudah dilaksanakan pekerjaan sehari-hari yang terjadi dalam organisasi adalah karena rasio pendidikan informal ke pendidikan formal bervariasi, sebagai contoh :

1. Studi terbesar dan paling komprehensif oleh Biro Statistik Tenaga Kerja AS dari Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat (1996). Penelitian mereka menemukan bahwa rata-rata 30% dari kebutuhan pembelajaran berasal dari pendidikan formal, sedangkan rata-rata pembelajaran informal sekitar 70%, sehingga sangat berbeda dari rasio Model 70-20-10.

2. Angka-angka ini adalah rata-rata, sehingga rasio sangat tergantung pada konteks, seperti jenis peserta didik, dari pekerjaan, tingkat keterampilan, perubahan organisasi, sebagai contoh, Loewenstein dan Spletzer (1998) melakukan studi lain yang komprehensif untuk US Bureau of Labor Statistik dari Departemen Tenaga Kerja AS menemukan bahwa belajar bervariasi dari sekitar 13% menjadi 46% untuk pembelajaran formal dan 9% sampai 96% untuk pembelajaran informal.

3. Ketika seseorang melihat rasio yang menunjukkan tingkat yang lebih rendah untuk belajar formal, tidak ada atau sangat sedikit penelitian. Raybould (2000), yang menulis bahwa, “banyak organisasi melaporkan bahwa 85-90% dari pengetahuan pekerjaan seseorang dipelajari pada pekerjaan, dan hanya 10-15% yang dipelajari dalam pelatihan formal peristiwa.

Pengaruh 10% Amplifier

Meskipun pelatihan berkontribusi hanya 10 persen (sebenarnya 9-15%) pembangunan seorang pemimpin dalam model 70-20-10 atau pelatihan lebih dikenal sebagai “efek amplifier” pelatihan memperjelas, mendukung dan meningkatkan 90 persen pembelajaran dari para pemimpin (The Center for Creative Leadership, 2011). Artinya, pelatihan memberikan peserta didik bangunan dasar di mana bentuk lain dari pembelajaran dapat dibangun.

Bell (1977) menggunakan metafora dari batu bata dan mortir untuk menggambarkan hubungan formal dan informal pembelajaran. Pembeajaran formal sebagai tindakan belajar seperti batu bata menyatu ke dalam bangunan yang dapat muncul dari pertumbuhan pribadi, sementara tindakan pembelajaran informal sebagai mortir, memfasilitasi penerimaan dan pengembangan resmi belajar. Bell juga mencatat bahwa pembelajaran informal tidak harus mengganti kegiatan belajar formal, inilah sinergi yang menghasilkan pertumbuhan yang efektif.

Pengaruh Sosial 20%

Belajar adalah proses pembelajaran yang disebabkan atau disukai oleh orang-orang yang berada di lingkungan umum dan mengamati satu sama lain (Conte, Paolucci, 2001). Hal ini memungkinkan peserta didik untuk tidak hanya memahami satu sama lain untuk perbandingan dan evaluasi diri, tetapi juga melihat orang lain sebagai sumber informasi yang netral, yang dapat membantu atau mempercepat beberapa bentuk pembelajaran instrumental.

Efek Pengalaman 70% 

Pengalaman merupakan hal yang paling penting dimana para pemimpin dan manajer memperoleh keterampilan dari pengalaman (Wilson, Velsor, Chandrasekar, Criswell, 2011).

Pengalaman kerja memberikan keterampilan baru dan pengetahuan untuk pekerjaan bagi pemegang jabatan sebagai contoh manajer dan pemimpin biasanya dapat menggunakan keahlian mereka untuk menjalankan organisasi. Memberikan tantangan baru atau mewakili tim pada pertemuan lintas fungsi untuk belajar tentang fungsi-fungsi lain dalam organisasi.

ORGANISASI BELAJAR (LEARNING ORGANIZATION)

UNTUK MENGEFEKTIFKAN ORGANISASI 

Kepemimpinan untuk mengefektifkan organisasi tidak dapat melepaskan diri dari keharusan melaksanakan konsep “organisasi belajar (learning organization disingkat LO)” agar dapat mencapai tujuan secara maksimal.

Sehubungan dengan itu C. Marine Fiol dan Marjorie A. Lyies (1985,p.97) mengatakan organisasi belajar adalah “proses perbaikan tindakan, melalui peningkatan pemahaman dan pengetahuan” dilingkungan suatu organisasi.

Selanjutnya David A.Garrin (1993. P78) mengatakan bahwa organisasi belajar merupakan pengorganisasian kreativitas, kecakapan dan transfer ilmu pengetahuan, yang selanjutnya diharapkan mampu memperbaiki perilaku sebagai ilmu pengetahuan baru. Pengertian ini jelas menunjukan bahwa sebuah organisasi bersifat dinamis, karena harus megikuti perubahan dan perkembangan lingkunganya khususnya untuk organisasi profit agar dapat mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya.

Perubahan lingkungan yang sangat cepat khususnya bagi organisasi profit antara lain berupa :

1. Perubahan nilai-nilai menyebabkan terjadi perubahan pada kebutuhan konsumen dalam mengkomsumsi barang atau jasa sebagai produk sebuah organisasi. Konsumen semakin menginginkan dan membutuhkan produk barang dan jasa yang berkualitas.

2. Perubahan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi sangat pesat berpengaruh langsung pada proses produksi, jumlah dan kualitas prosuk, mengharuskan organisasi melakukan adaptasi. Usaha melakukan adaptasi tersebut itu mengharuskan setiap semua organisasi/perusahaan untuk melakukan kegiatan belajar secara terus-menerus agar tidak dikalahkan kompetitornya.

3. Perubahan dan perkembangan konsep-kosep yang mendasar mengenai organisasi khususnya struktur organisasi, pemberdayaan sumber daya manusia, pengembangan/manajemen untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas.

4. Era globalisasi menciptakan era persaingan yang berat dan ketat sebagai kondisi yang mengharuskan setiap organisasi berusaha meningkatkan daya saing dalam menghadapi kompetitornya.

Untuk lebih memperjelas pengertian organisasi belajar, berikut ada beberapa definisi dan penjelasnya :

Peter M. Senge dan Art klener (1990, p20) menjelaskan bahwa “ organisasi belajar adalah organisasi yang para anggotannya secara terus-menerus meningkatkan kapasitas kerjanya untuk menciptakan hasil-hasil yang sunguh-sungguh diinginkan dan pola-pola berpikir yang baru serta tetap maju secara terarah dan aspirasi bersama diberi ruang yang bebas, dan para anggota secara terus-menerus mempelajari bagaimana cara belajar kelompok”. Pemberdayaan itu dapat dilakukan dengan cara kerja kelompok yang harus dipelajari secara terus-menerus, agar pelaksanaan pekerjaan semakin efisien dan efektif.

Michael Back didalam Michael Marquardt dan Angus Reynold (1994, p20) yang mengatakan “organisasi belajar adalah organisasi yang memberikan fasilitas pembelajaran dan 2

pengembangan pribadi pada semua anggotanya dan pada saat yang sama organisasi tersebut secara terus-menerus mengubah dirinya sendiri”.

Untuk mewujudkan tugas utama organisasi belajar tersebut agar menjadi kompetitif dilingkungan yang dinamis, pemimpin atau organisasi harus mengurangi birokrasi dan menjadi lebih fleksibel. Untuk itu Michael Marquardt da Angus Reynolds (1994, p.21) telah memberikan beberapa kiat untuk organisasi belajar. Kiat yang dimaksud sebagai berikut :

Pertama : semua anggota organisasi harus memiliki pandangan yang harmonis tentang aktivitas-aktivitas, tujuan-tujuan organisasi dan mengikuti arah kecenderungan masa yang akan datang, yang secara popular disebut visi.

Kedua : organisasi harus mengakui dan menerima pentingnya setiap individu memiliki akses untuk secara terus-menerus mendapatkan informasi (data) dari semua tingkatan.

Ketiga : anggota organisasi harus memiliki kesempatan belajar dari anggota lainnya dan untuk membuat keputusan mengenai segala sesuatu yang dibutuhkan untuk dikerjakan.

Dengan memperhatikan uraian-uraian terdahulu, dapat dikatakan bahwa organisasi belajar merupakan suatu system, yang menurut Michael Marquartd terdiri dari lima sub system . diantara lain :

1. Sub system pertama : Pembelajaran

Pembelajaran berhubungan dengan kemampuan pimpinan dalam memberikan motivasi agar semua anggota organisasi melakukan upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan kemampuan kerjanya. Pembelajaran menmencakup tingkat dan jenis keterampilan (skill) yang harus dikuasai sesuai dengan perubahan-perubahan dan perkembangan-perkembangannya yang harus diadaptasi. Pembelajaran harus dilakukan oleh individu, kelompok (team) dan organisasi.

2. Sub Sistem Kedua : Analisis Organisasi

Organisasi dalam organisasi belajar merupakan tubuh tempat proses pembelajaran berlangsung/diselenggarakan. Di dalamnya terdapat 4 komponen yang harus mendapat perhatian dari para pemimpin dalam upaya mengefektifkan organisasi. Keempat komponen tersebut adalah :

1) Visi

2) Budaya

3) Strategi

4) Dan struktur organisasi

  

3. Sub Sistem Ketiga : Manusia (SDM)

Sub system manusia (people sub system) dari organisasi belajar merupakan unsur sentral, karena tanpa sub system ini seluruh sub system lainnya dan kegiatan organisasi akan lumpuh. Sub system ini terdiri dari anggota organisasi/karyawan khususnya konsumen bagi organisasi yang disebut perusahaan/industry. Ke 4 unsur SDM itu sangat pentig bagi kegiatan mempertahankan dan mengembangkan eksistensi organisasi, melalui kegiatan organisasi belajar.

Sub system manusia adalah SDM didalam dan diluar organisasi yang harus diberdayakan melalui organisasi belajar.

a. Anggota organisasi/karyawan

Anggora organisasi /karyawan diberdayakan agar terus menerus belajar untuk mengembangkan dan meningkatkan kompetensi kerjanya dalam rangka menghadapi masa depan organisasi.

b. Pemimpin

Pemimpin diberdayakan agar terus menerus belajar mengenai kepemimpinan yang mampu mengefektifkan organisasi dalam mencapai tujuannya

c. Pelanggan/ Konsumen

Konsumen atau pelanggan diberdayakan agar dapat mengindentifikasikan kebutuhan dan keinginannya

d. Pemasok

Pemasok diperdayakan agar dapat memberikan kontribusi terhadap program – program organisasi dalam memenuhi keiiinginan dan kebutuhan konsumen/pelanggan atau organissai masyarakat pada umumnya

e. Mitra usaha

Diberdayakan untuk saling bertolerasni dan saling mendukung dalam meraih sukses/laba, melalui organisasi belajar dengan peningkatan berbagai kompetensinya, pengalaman dan pengetahuannya

f. Masyarakat

Masyarakat harus diberdayakan melalui lemabaga pendidikan, lembaga sosial dan ekonomi sebagai sumber informasi yang melalui organisasi belajar, agar kualitas informasinya semakin tinggi.

4. Sub Sistem Keempat : Pengetahuan

Sub system ini dalam organisasi belajar terus-menerus dibutuhkan, baik yang berkenan dengan pengetahuan kepemimpinnan & manajemen maupun pengetahuan mengenai bidang kerja di dalam organisasi. 4 kegiatan organisasi belajar yang berkenaan dengan pengetahuan, yang mencakup akuisisi berupa alih/adaptasi pengetahuan, kreasi (penciptaan), penyimpannan dan pemaanfaatan pengetahuan.

a. Akuisisi : berupa kegiatan pengumpulan dan penguasaan data dan informasi dari sumber-sumber didalam dan diluar organisasi.

b. Kreasi : pengetahuan baru yang diciptakan didalam organisasi melalui kegiatan-kegiatan penyelesaian masalah yang dihadapi unit kerja/organisasi

c. Penyimpanan : kegiatan organisasi belajar dalam bentuk menghimpun data dan informasi dari berbagai sumber kedalam data base untuk memudahkan pimpinnan/anggota organisasi yang berkepentingan mengakses data atau informasi yang dibutuhkan

d. Pengalihan dan pemanfaatan : jaringan data/informasi yang diperoleh dari kegiatan tersebut diatas, yang siap digunakan dalam melakukan kegiatan organisasi belajar bagi anggota organisasi

5. Sub Sistem Kelima : Teknologi

Sub system ini dalam kegiatan organisasi belajar merupakan sarana pendukung tersedianya akses dan pertukaran informasi untuk terjadinya proses pembelajaran. Dalam kegiatan organisasi belajar sub system ini sangat penting untuk kegiatan kepemimpinnan mengefektifkan organisasi, karena dalam era globalisasi dan era sekarang ini dan dimasa mendatang, kemampuan organisasi dalam menghimpun, mengolah dan memfaatkan data/informasi secar cepat dan tepat, akan mempengaruhi kemampuan kompetitifnya.

1) Teknologi informasi dalam organisasi belajar meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengkaji menyimpan dan mendistribusikan data/informasi dengan menggunakan computer.

2) Pembelajaran berbasis teknologi dalam organisasi belajar mencakup pembelajaran dengan mempergunakan video audiodan computer multi media, baik untuk penyampaian maupun pertukaran informasi berupa pengetahuan, keterlampilan dan keahlian tertentu.

3) Komponen system pendukung kinerja elektronik dalam organisasi belajar upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja anggota organisasi melalui pembelajaran terhadap cara kerja penggunaan alat bantu elektronik, yang terus berubah dan berkembang.

Dalam uraian-uraian diatas jelas bahwa program organisasi belajar (learning organization), sangat pendukung bagi usaha pemimpin dalam mengefektifkan organisasi masing-masing. Organisasi belajar adalah organisasi yang pemimpinnya mampu menerapkan pembelajaran bersama secara terus-menerus, untuk mentransformasikan organisasinya agar lebih baik dari masa sebelumnya.

Pengembangan Organisasi 

Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.
Para Pelaku Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.

Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal.

Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan

sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik.

Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi, menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.

Konsep Perubahan Organisasi

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.

Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:

1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) – pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.
2. Tingkat kelompok kerja (departemen) – pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.
3. Tingkat individu – pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.

Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan.
2. Kelompok kerja (unit, bagian).
3. Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.

Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:

1. Kuesioner.
2. Wawancara.
3. Pengamatan (observasi).
4. Data Sekunder.

Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal.

Analisis Diagnosis Data

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:

1. Content analysis;
2. Force Field analysis;
3. Diagram.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar (scattergram), koefisien korelasi, difference tests.
Penerapan Proses Perubahan

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis dan penerapan perubahan.

Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2). bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan.

Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.

Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.

Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini, berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

Mengevaluasi Hasil Intervensi

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:

1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.
2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:

1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi (implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.
2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback). Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.

Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:

1. Karakteristik Organisasi.
2. Karakteristik Intervensi.
3. Proses Sosialisasi.
4. Indikator proses sosialisasi.

  sumber
1. http://www.teukunoerman.com/apakah-model-pengembangan-ini-layak-diterapkan/
2. https://blogaldirinaldi.wordpress.com/pengembangan-organisasi/